O… comme Opportunité

La gestion des opportunités commerciales est l’essence même du CRM. C’est le marqueur incontestable qui distingue un projet de gestion de contacts d’un réel projet de CRM. Aux interactions humaines du premier, on ajoute la dimension client, basée sur une relation commerciale. Gérer les opportunités de vente justifie le C de CRM. Ce n’est pas rien ! Peut-être parce qu’elles ont constitué depuis plus d’une décennie, le socle de tous les projets d’équipement des forces de vente, nous nous y sommes habitués. Elles sont devenues transparentes, elles font partie des meubles du CRM. Bien manager ses opportunités est moins « sexy » que le web 2.0 (2008), que le cloud (2009), que les réseaux sociaux (2010). Pour cela, la gestion des opportunités est souvent réduite à la portion congrue des cahiers des charges CRM. Pourtant, il y a bien des enjeux qui y sont associés.

Il y a une vie avant le devis

Dans de nombreux projets de CRM, la gestion des opportunités prend son origine à la création du devis commercial. La production du devis est vue comme l’élément déclenchant d’un processus qui doit mener à la commande. Dans les faits, on ne crée pas un devis comme ça, un matin. Cette création est déjà la conséquence de projets détectés préalablement. Il est important de les consigner dans le CRM. D’une part, on ne risque pas de les oublier le moment venu et, d’autre part, cela permet de déterminer un premier taux de transformation (propositions / projets détectés) et un cycle de proposition (délai entre l’émission de la proposition et la détection du projet). Ces deux informations sont particulièrement importantes en termes de management et permettent d’anticiper efficacement des variations d’activité.

CRM et tour de Babel

On prête souvent à sourire lorsqu’on évoque les problèmes sémantiques des projets CRM. « Un vocabulaire commun ? Vous plaisantez, bien sûr que nous parlons la même langue ! ». En êtes-vous si sûr ? On citera ici une anecdote qui, bien qu’extrême n’en est pas moins réelle. Dans une entreprise, les statistiques de vente étaient toujours légèrement erronées. Suffisamment pour que cela porte à conséquence, pas suffisamment pour que l’on réagisse. En analysant précisément les chiffres, nous avons vu qu’une des équipes de vente présentait un palmarès à faire pâlir tous les commerciaux de la planète. Pour des projets à plusieurs centaines de milliers d’euros, un cycle de vente d’environ trois jours et un taux de réussite de 99 % ! En creusant un peu, la réalité était moins exceptionnelle. Les offres n’étaient créées dans le système qu’après l’accord oral du client et passées à l’état de commande à réception de la commande officielle trois jours plus tard. Une fois, une commande n’avait pas été confirmée, d’où les 99 %. Même si cela semble évident, il faut rappeler l’importance de définir des règles communes et surtout, de vérifier qu’elles sont respectées.

Cruelle probabilité

Souvent on associe une probabilité de réussite à chaque opportunité de vente. C’est une bonne chose sous réserve de respecter quelques règles. Elles doivent être proposées sous forme d’une liste de valeurs (on n’imaginerait pas un 47 % ou un 63 % de réussite). Enfin, la valeur « 50 % » doit être bannie (sinon la majorité des opportunités sera à 50 %). 0, 10, 40, 60, 90, 100 constituent une bonne liste de probabilités possibles.
Certains objectent parfois qu’il faut compléter la probabilité de réussite d’une affaire par une autre, celle de conclusion du projet client. Il est vrai que l’on peut avoir 90 % de chance de gagner une affaire, mais que cette affaire n’a elle-même que 50 % de chance de se transformer en réel projet.
Doit-on pour autant créer deux pourcentages sur chaque opportunité ? C’est une vision assez intellectuelle des choses et l’expérience montre que souvent les informations fournies dans ce cas, ne sont pas fiables.
A contrario, certains prônent la suppression pure et simple de la probabilité au motif que celle- ci dépend de l’avancement de l’opportunité ; une opportunité en phase de découverte aurait 10 % de chance de se transformer tandis qu’une opportunité en négociation en aurait 80 %. Si cette vision affranchit le commercial de la réflexion et de la saisie d’une information, elle introduit un biais important en positionnant toutes les opportunités et tous les clients sur un pied d’égalité, ce qui est faux. D’une part, il n’est pas rare de détecter un projet chez un client bien connu et d’avoir d’excellentes chances de le transformer (ou à l’inverse, d’être en train de négocier une offre en position très défavorable) et d’autre part, le fait de s’obliger à réfléchir sur ses chances de réussite est une excellente méthode d’auto-management et de responsabilisation.

« Gouverner c’est prévoir »

En matière de CRM aussi, la maxime d’Emile de Girardin s’applique, et, prévoir n’est pas toujours simple. Deux grandes méthodologies peuvent être utilisées.
Tout d’abord celle des enjeux pondérés. Pour chaque opportunité on effectue le produit de l’enjeu par la  pondération moyenne, puis on fait la somme de tous ces montants pour obtenir la valeur du portefeuille prévisionnel, portefeuille que l’on peut alors décomposer par mois de signature. Cette méthode est simple et ne peut être efficace qu’à deux conditions essentielles.
D’une part, il faut que le nombre d’offres soit relativement élevé. D’autre part, il faut que l’écart-type du montant des offres ne soit pas trop élevé : 2 offres avec 40 % de réussite, l’une à 10 € l’autre à 10 000 000 € ne feront jamais un CA de 4 M€. Ce sera 0,10 ou 10 M€, mais jamais 4 M€. Pour les cas de figure où il y a peu d’offres ou l’écart-type est important, on privilégiera la méthode des possibles / probables. Pour chaque opportunité, le commercial devra indiquer si pour lui, elle est « possible » (sous-entendu, on ne pense pas la gagner, mais une bonne surprise est toujours possible) ou « probable » (on pense la gagner). La prévision s’établit alors comme la somme des probables (à laquelle on peut appliquer un coefficient de sécurité).

Dans les deux cas, il est important de responsabiliser les utilisateurs sur la pertinence des informations saisies. Il faut savoir les convaincre d’aller au-delà de l’inutile prudence des « on ne sait jamais », et de l’optimisme déraisonnable des « c’est sûr, j’vous dis ».
Les enjoindre de dépasser la superstition des « comme ça, je ne peux avoir que des bonnes nouvelles » pour produire ensemble des prévisions fiables. A ce sujet, on voit, et c’est une bonne chose, de plus en plus d’entreprises baser une partie de la rémunération variable sur la fiabilité des prévisions de vente.

L comme… Lead Generation

On ne devient jamais client par hasard. Tout acte d’achat, même le plus anodin, est le résultat d’un processus élaboré qui se déroule dans un laps de temps qui va de quelques minutes (« Il pleut ; vite, un parapluie ») à plusieurs années (« Il va falloir remplacer l’ancienne génération de centrales nucléaires »).

A quelques exceptions près, ce processus est toujours le même. Nous devons nous faire connaître de nos futurs clients puis, en retour, nous donner les moyens de les (re)connaître pour pouvoir nous adresser à eux. Là sont les fameux leads que le marketing doit, tel un chercheur d’or, passer au tamis, pour extraire les pépites de la gangue qui les entoure (lead generation) et que le commerce doit façonner pour les transformer en client (customer generation).

On enfonce une porte ouverte en écrivant que la lead generation est une composante essentielle du CRM et pourtant moins d’un quart des projets de CRM se penche sur cette question et intègre les outils, les données et les indicateurs de contrôle nécessaires à la formaliser et l’automatiser. De quels atouts dispose-t-on et quelles en sont les conséquences sur le CRM ?

Augmenter la puissance de prospection

« Taper dans le dur », c’est la première idée qui vient à l’esprit. Mais cela coûte cher et chaque ressource nouvelle affectée à cette tâche est mécaniquement moins productive que la précédente. Le coût de production de chaque lead est donc un peu plus cher que le précédent.

Achat ou location de fichiers

L’activité de prospection démarre souvent par l’achat ou la location de fichiers. En termes de CRM, cela impose les fonctions suivantes :

1. la présence d’un outil d’import de fichiers externes évolué permettant de traiter des formats de fichiers très divers. On vérifiera en particulier les points suivants :
   • capacité à transcoder lors de l’import (il y a peu de chances que la codification des données du référentiel, activités des entreprises ou fonctions des interlocuteurs par exemple, choisie par votre fournisseur de fichier soit la même que la vôtre),
   • capacité à effectuer une déduplication à la volée pour éviter de polluer les fiches déjà qualifiées avec des données brutes,
   • capacité à utiliser des modèles ou scripts d’import pour automatiser les imports futurs de mises à jour d’un même fichier,
   • capacité à utiliser une zone tampon qui stockera les fiches importées, aussi appelées silhouettes, en attente de qualification pour ne pas les mélanger avec les personnes déjà qualifiées.
2. la gestion pour chaque donnée de sa source ou son origine permettant plus tard d’effectuer un suivi des fichiers achetés et de calculer :
   Le coût réel du lead
   Cout Réel = prix d’achat / ((1-TR) x Q)
   TR : Taux de Recouvrement = Nombre de fiches déjà connues de l’entreprise divisé par le nombre de fiches achetées,
   Q : Qualité = Nombre de fiches « utiles » (i.e. correspondant à la réalité) divisé par le nombre de fiches restantes (pas écartées pour cause de recouvrement)
   Le taux de conversion
   En valeur et en volume au bout d’une période donnée.
   Conversion Valeur = Montant total des offres émises sur la base du fichier acquis / Prix du fichier
   Conversion Volume = Nombre total d’offres émises sur la base du fichier acquis / Volume du fichier
   Le rendement du fichier
   C’est le premier indicateur auquel on pense et pourtant ce n’est pas le meilleur. Même s’il caractérise globalement la capacité à transformer les fiches acquises en clients (c’est-à-dire la globalité de l’acte commercial) il ne dépend que pour partie de la qualité du fichier acquis. Il est donc à interpréter avec prudence.
   Rendement = VA générée / Prix du fichier

Les outils de scripting

Une fois le fichier acquis, il faut l’exploiter. Pour cela l’entreprise mettra en oeuvre dans son CRM des outils de scripting. Leur usage est souvent décrié tant il est parfois mal utilisé.

• Il faut privilégier les scripts dynamiques qui, à chaque réponse donnée, évaluent l’ensemble de ce que l’on sait de son interlocuteur pour déterminer quelle est la meilleure question suivante, aux scripts conditionnels s’il a répondu A, le téléprospecteur va à la question 5 et s’il a répondu B il ira à la question 6.

•  Il faut se rappeler que le script est à considérer comme guide de conversation et non pas comme un texte à ânonner jusqu’à atteindre une exaspération totale de son correspondant.

Achat de leads

Il existe également de nombreuses plates-formes d’achat de leads mais il faut bien reconnaître que la qualité est généralement loin d’être satisfaisante et que les prix et engagements demandés par les prestataires sont souvent exorbitants. A noter également qu’une fois le lead acheté, on dispose en général de très peu de temps pour en valider sa consistance.

E-mailings et newsletters

A utiliser avec modération tant cela peut se transformer en fausse bonne idée. On s’attachera à soigner les messages et à cibler davantage plutôt qu’à multiplier le nombre d’envois qui conduit souvent à une augmentation du nombre de désabonnements. Il vaut bien mieux faire deux e-mailings ciblés couvrant chacun 50 % de la base que deux e-mailings généralistes sur toute la base.

Réseau client

On le lit souvent, les clients sont les meilleurs porte-parole de l’entreprise. Ils ont un pouvoir de conviction plus fort que le commercial car ils ne sont pas jugés comme partiaux et leur intervention aura plus de poids et de crédibilité.
Ces clients connaissent forcément d’autres décideurs potentiels. Cette capacité relationnelle est souvent sous-exploitée par l’entreprise.
On portera ici notre attention sur deux fonctionnalités majeures : la gestion des liens interpersonnels (qui connaît qui ?) et la capacité à rattacher un lead à un client.
On dit souvent que les outils de CRM doivent pouvoir se connecter aux outils de réseau sociaux. C’est vrai. Dans le même temps, c’est aussi oublier que le CRM est par nature un outil de réseau social. Pourquoi aller chercher ailleurs ce qui existe chez nous ? Le niveau de structuration de ces liens doit être adapté au type de vente de l’entreprise. S’il s’agit de processus courts et standardisés ou d’une démarche plus longue et spécifique, on adaptera la précision des liens de la même façon que l’on adapte la cartographie du système décisionnel du client : si « acheteur », « payeur », « prescripteur » suffisent dans les cas simples, un schéma décisionnel complet est incontournable pour des ventes de type projet.
Sous réserve (et elle est importante) que le niveau de précision demandé soit bien en corrélation avec le type de vente de l’entreprise, l’effort nécessaire pour structurer des liens interpersonnels est très inférieur au bénéfice que l’entreprise en tirera.
Enfin, dans le calcul du scoring des interlocuteurs, et pour peu que l’on se soit assuré de la capacité à rattacher un lead à son initiateur, le nombre de leads apportés est un élément à prendre clairement en considération.

Monter une base d’influenceurs

Comme nous l’avons déjà vu dans la rubrique consacrée au hors-média, chaque domaine possède ses influenceurs, ses gourous, ses leaders d’opinion dont la parole porte. Au nombre de ceux-là, il y a bien sûr les journalistes.
De blogs en librairies, de forums en interviews dans la presse, ils ont l’avantage d’être faciles à cerner. Trop souvent encore ce domaine est exclu (ou oublié) des projets CRM alors qu’il devrait se voir réserver une place importante. La communication doit être intégrée au CRM et les influenceurs doivent être gérés avec la même rigueur que celle qui prévaut dans la Relation Client. Si certains secteurs d’activité reposant beaucoup sur la prescription l’ont bien compris (le BTP en particulier), ce n’est pas encore, loin s’en faut, le cas général et c’est bien dommage.
2 règles de base à suivre :

• Il faut gérer les influenceurs comme on gère les clients.
• Les influenceurs doivent être identifiés avec leurs spécificités (les informations clés sur un client ne sont pas les mêmes que pour un titre de presse).

Buzz et référencement

De nombreuses entreprises sont peu visibles sur Internet. Être bien référencé sur les principaux moteurs de recherche généralistes et spécialisés (oui, il y a une vie hors de Google) est une affaire de professionnels qui pour quelques milliers d’euros dopent la visibilité de l’entreprise.
Oui mais : quels moteurs sont les plus efficaces ? Quels mots-clés sont les plus recherchés ? Une bannière sur un site partenaire est-elle plus efficace que des achats de mots-clés sur Google ? Le profil des internautes renvoyés par tel site est-il plus ou moins intéressant que pour tel autre ?
Pour répondre à toutes ces questions, le CRM, encore une fois, peut venir à notre rescousse : analyse du visitorat, pilotage dynamique du site web, gestion des bannières, analyse des profils de visiteurs sont autant de sujets auxquels le CRM doit apporter des réponses claires.

Industrialisation des processus

Enfin, il ne faudrait pas oublier que dans cette équation commerciale (génération et transformation d’un lead en client) il y a trois paramètres :

• le nombre de leads, bien sûr, mais aussi
• le taux de transformation (sur 100 leads, combien deviendront clients ?)
• le délai de transformation ou cycle de vente (au bout de combien de temps deviendront-ils clients ?)

La mise en place bien pensée du CRM permet l’industrialisation des processus de traitement des leads et donc une diminution du cycle de vente et une augmentation du taux de transformation.

Augmenter le nombre de leads est certes important mais il ne faudrait pas oublier que ce n’est pas le seul paramètre avec lequel jouer. Ce potentiel d’optimisation induit par une industrialisation des process de génération des leads et ses conséquences très bénéfiques sur la capacité de transformation des leads sont bien souvent négligés. C’est pourtant un facteur déterminant du ROI (retour sur investissement) d’un projet CRM.

F comme… Force de Vente

A quelques exceptions près (notamment l’e-commerce), la force de vente est un maillon essentiel de la Relation Client. Paradoxalement, c’est aussi le plus difficile à cerner dans une approche CRM tant il cumule les difficultés.

Difficultés humaines

Comment inciter les vendeurs (naturellement assez individualistes) à donner de l’information aux autres services de l’entreprise ? Pire, comment en donner aux autres commerciaux sans la moindre garantie de contrepartie ? Comment les convaincre de donner de leur temps pour fournir de l’information de qualité qui servira bien plus aux autres qu’à eux-mêmes ?

Difficultés organisationnelles

Il n’existe pas (ou peu) de cadre réglementaire propre au CRM. Chacun doit donc inventer son CRM, en fonction de son organisation, de la culture de son entreprise. Pas de points de repère, pas de méthode miracle… Le vertige de la page blanche (ou presque).

Difficultés techniques

C’est souvent par-là que l’entreprise aborde les problématiques de système d’information étendu (accès au SI depuis l’extérieur de l’entreprise / mode ASP) et distribué (portables en mode déconnecté avec synchronisation).

Difficultés psychologiques

Si la force de vente est d’un naturel possessif, il en va de même pour l’entreprise (surtout dans nos cultures latines). Comment concilier les volontés d’ouverture et de mise en synergie avec les impératifs de sécurité et de confidentialité ?
Réussir la mise en place d’un CRM sur le périmètre de la force de vente implique nécessairement d’apporter une réponse à l’ensemble de ces questions. Voici quelques pistes :

Rien n’est gratuit dans ce bas monde…

Les commerciaux sont payés pour vendre et ils ont un variable pour cela. Si leur fonction intègre l’alimentation du CRM, il est normal qu’ils aient aussi un variable indexé sur la quantité et la qualité des informations fournies à l’entreprise. En général le montant en jeu représente 5 à 10 % du variable total.

Ça ne se fait pas de copier…

Comme en toutes choses, s’il est toujours positif de s’inspirer des exemples des autres pour mieux conduire sa stratégie, les copier produit inévitablement une catastrophe. Le CRM de force de vente n’est efficace que s’il est adapté à l’organisation de l’entreprise et qu’il répond à ses objectifs. Se préoccuper des informations manipulées ne suffit pas. La force de vente n’a pas besoin d’un réceptacle à information mais d’un moteur de son activité. Il faut par conséquent prendre le temps de définir ses propres processus et les automatiser. Il ne faut jamais oublier que le CRM n’apportera jamais la solution à un problème d’organisation, il agit telle une loupe. Ce qui marche bien marchera mieux. Ce qui marchait mal marchera encore plus mal.

No pain, no gain (on n’a rien sans rien)

Vouloir s’affranchir d’une étape de réflexion préalable ou la bâcler, produit pour la force de vente un CRM dit de l’inutilité. On y met de l’information et on en tire au mieux ce qu’on y a mis. C’est un jeu dont on se lasse vite. Immanquablement, le CRM se transforme en annuaire client puis, à force de ne plus servir, il n’est plus mis à jour, il devient inutile. Paix à son âme.

Il faut toujours dire merci

En matière de CRM, le producteur de l’information est rarement son consommateur. Il existe donc une règle assez saine à adopter lors de la mise en place d’un CRM pour la force de vente, c’est celle de la contrepartie : pour chaque information que l’on demande à la force de vente, on se posera la question de l’effort nécessaire pour capter et renseigner l’information et du bénéfice que pourra en tirer le producteur de cette information. S’il s’avère que le bénéfice ne compense pas l’effort, alors il faut revoir sa copie, c’est non négociable. Diminuer la quantité d’informations demandées, le niveau de précision exigé ou trouver un moyen d’augmenter le bénéfice utilisateur, les leviers sont nombreux mais ce qui est sûr, c’est que le bénéfice doit être supérieur à l’effort.

Le mieux est l’ennemi du bien

A vouloir trop bien faire on finit parfois par faire moins bien. En CRM, cela se traduit par la règle des 20 valeurs : lorsqu’on demande à l’utilisateur de choisir une valeur parmi une liste, l’expérience montre que plus la liste est importante, plus le nombre de saisies erronées est important. Ces erreurs ne sont généralement pas volontaires mais plutôt dues au fait que, lorsque la liste est longue, on choisit facilement la première valeur pas trop éloignée de la réalité et non pas la plus proche de la vérité. Pour une liste jusqu’à 20 valeurs, le taux d’erreur est faible. Dès que l’on passe la barrière des 20 valeurs, ce taux augmente rapidement. Moralité : limitez la taille des listes de choix, vous ne perdrez pas en précision, vous gagnerez en qualité.

Ne pas tirer à hue et à dia

La force de vente doit bénéficier d’un CRM conforme à la stratégie de l’entreprise. Par exemple, s’il peut exister une certaine concurrence entre les commerciaux, limitez les données partagées par ces commerciaux au strict nécessaire. Si, au contraire, vous souhaitez développer les synergies commerciales, utilisez le CRM comme vecteur de partage.

Ni trop, ni trop peu

Le paramétrage d’un CRM est une modélisation de la réalité, et cette réalité client est complexe, c’est indéniable. Vouloir modéliser trop précisément la réalité conduira immanquablement à un outil complexe et la modéliser trop grossièrement produira un CRM inutile. Pour réussir son projet, il faut savoir se limiter à l’essentiel et ne pas viser l’exhaustivité. Il faut automatiser les processus systématiques et laisser de côté les cas particuliers. Il faut accepter que le CRM ne puisse pas se substituer à l’organisation, mais la servir.

Conduire le changement

Au bout du compte, la conduite du changement se transforme bien souvent en sessions de formation et en stages de motivation pour tenter désespérément de faire utiliser le CRM par la force de vente. Quel gâchis ! En impliquant cette équipe dès le début du projet, en construisant sa Relation Client avec elle et pour elle, en mettant en place une structure chargée de la faire régulièrement évoluer, plus besoin d’incentive. La véritable conduite du changement c’est de créer les conditions du changement et de donner l’impulsion première.